De management literatuur staat er vol van. En ook op LinkedIn woedt een flinke discussie sinds de Big Four hebben aangekondigd om te stoppen met hun traditionele beoordelingsronde. Veel bedrijven heroverwegen hun manier van beoordelen en zoeken naar alternatieven. Feedback is dan vaak het toverwoord. Maar is dit echt een alternatief?
Eind 2015 kondigde Accenture aan te stoppen met het traditionele beoordelen. Al snel volgden andere multinationals zoals Deloitte en Microsoft. Te veel papierwerk en ontevredenheid over de uitkomsten bij zowel de medewerker als de manager waren de belangrijkste argumenten om het traditionele jaarlijkse beoordelen en ranking af te schaffen. Daarvoor in de plaats gaat men vaker met elkaar om de tafel en beperkt het gesprek zich tot een aantal vragen die gerelateerd zijn aan het individu.
Nu is een gesprek met een medewerker over zijn/haar welbevinden in de organisatie nooit verkeerd. De vraag is echter of dit het hele prestatiemanagement kan vervangen. Prestatie management is namelijk niet een losstaand iets wat zomaar te vervangen is. Immers, processen zoals Opleiden en Competentie- en Talent Management en Belonen zijn onlosmakelijk verbonden met Prestatie Management.
Neem nu Talent Management. Hoe ontwikkel je medewerkers? Hoe geef je ze de juiste feedback en waarop is dat gebaseerd? En, wie zijn degene met het meeste potentieel? Hoe gaan we dat vaststellen als we de medewerkers niet meer ranken? Wat zijn de volgende stappen of moet er wellicht eerst specifieke ervaring op worden gedaan voordat een volgende stap op ladder kan worden gezet.
En hoe gaan we nu om met belonen? In bedrijven waar de verhogingen gekoppeld zijn aan de beoordelingen, blijft het opvallend stil in alle discussies op LinkedIn. Hoe gaan we ‘de pot’ verdelen? Krijgt iedere medewerker er even veel bij? En als we de verhogingen wel differentiëren, hoe leggen we dat dan uit aan de medewerkers?
Volgens Dave Ulrich – HR goeroe, schrijver, professor en management coach – is het afschaffen van beoordelen slechts een korte termijn oplossing. De talenten in een organisatie willen hun toegevoegde waarde en snelle groei vertaald zien in een extra groei en extra verantwoordelijkheden ten opzichte van hun collega’s die gemiddeld presteren. Ook willen ze weten wat hun carrière pad is en wat de mogelijkheden zijn om zich verder te ontwikkelen. Maar hoe lastig is het om vervolgstappen te definiëren als we niet weten of een talent de vastgestelde doelstellingen waarmaakt in zijn huidige functie?
Dat de traditionele beoordeling op de schop moet, moge duidelijk zijn. Slechts één keer per jaar om de tafel met een hoop papierwerk is iets waar niemand op zit te wachten. Dus vaker met elkaar in gesprek, feedback van meerdere kanten gebaseerd op doelstellingen en competenties, ondersteund met moderne tools en technieken, is het credo.
Leave a Comment